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Gezielt Wachstumspotenzial im Firmenkundengeschäft nutzen
Die Liechtensteinische Landesbank (LLB) ist das traditionsreichste Finanzinstitut im Fürstentum Liechtenstein und eine der vertrauenswürdigsten Banken der Welt. Mehrheitsaktionär ist das Land Liechtenstein. Die LLB steht für Sicherheit und Stabilität sowie Kundenorientierung, die sich bei jeder Interaktion, jeder Entscheidung und in jedem Produkt, das sie anbietet, widerspiegelt. Das Vertrauen der Kundinnen und Kunden ist dabei das Fundament ihres Handelns und prägt die Dienstleistungen.
Massgeschneiderte Lösungen für Unternehmen ist eine der wesentlichen Säulen, um die Wirtschaft in den Heimmärkten Liechtenstein und Schweiz massgeblich zu fördern. Mit 1'501 Mitarbeitenden ist die LLB-Gruppe hauptsächlich in Liechtenstein, in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland präsent. Per Ende 2024 lag ihr Geschäftsvolumen bei CHF 113.5 Mia.
IFBC unterstützt die LLB seit Jahren mit unterschiedlichen Beratungsdienstleistungen – zuletzt bei der Weiterentwicklung des Ansatzes zum Risk-Adjusted Pricing im Kreditgeschäft. Christoph Reich, Group CFO der LLB, gibt im folgenden Gespräch Einblicke in aktuelle Themen der Bankführung und das Kreditgeschäft für Firmenkunden.
Als Universalbank verfolgen wir eine klare Ambition: die Nummer eins in Liechtenstein und der Region zu sein. Das Kreditgeschäft spielt dabei eine zentrale Rolle im Geschäftsmodell der LLB-Gruppe. Neben dem klassischen Hypothekargeschäft für Privatkunden bieten wir Firmenkunden in Liechtenstein und der Schweiz ein breites Spektrum an Finanzierungslösungen und exzellente Expertise. Wir legen grossen Wert auf langfristige Kundenbeziehungen und massgeschneiderte Lösungen, die unsere Rolle als verlässliche Partnerin in unseren Zielmärkten stärken. Neben Betriebskrediten, Garantien und Lombardkrediten sind wir führend in umfassenden Lösungen für Immobilienfinanzierungen. Besonders im Firmenkundengeschäft sehen wir weiteres Wachstumspotenzial und haben deshalb an den Standorten Zürich und St. Gallen neue Teams aufgebaut.
Das Risk-Adjusted Pricing Modell ist bei der LLB-Gruppe schon seit einigen Jahren in Anwendung und hat sich bewährt. Mithilfe des RAP-Ansatzes gestalten wir die Preise für Kredite so, dass sie das individuelle Risiko einer Kreditposition möglichst objektiv widerspiegeln. Dies bedeutet, dass auf Krediten mit besserer Bonität oder Qualität der Sicherheiten ein tieferer Zins bezahlt wird, während bei Krediten mit höherem Risiko auch ein höherer Zins zur Anwendung kommt. Das Risk-Adjusted Pricing ist damit eine sehr wichtige Komponente, um den Preispunkt von individuellen Krediten festzulegen. Kurzum: Ziel des Risk-Adjusted Pricing ist es, Kredite zu Preisen zu vergeben, welche das Risiko, die Kapitalanforderungen und die Betreuungsintensität angemessen berücksichtigen und damit die Rentabilität erhöhen.
Die grössten Herausforderungen liegen in der Balance zwischen wettbewerbsfähigen Preisen und einer angemessenen Berücksichtigung der objektiv ermittelten Stückkosten eines Kredites. Zu den Stückkosten gehören Kostenkomponenten wie Refinanzierungskosten, Risikokosten, Eigenmittelkosten sowie Verarbeitungs- und Vertriebskosten. Zieht man diese Stückkosten vom Kundenzins ab, ergibt sich eine objektivierte Nettomarge zur Beurteilung eines individuellen Kreditgeschäfts. Wichtig ist, diese Modelle zur Ermittlung der Kostenkomponenten laufend dem sich verändernden Marktumfeld und den regulatorischen Anforderungen anzupassen. Gerade die ab Januar 2025 geltenden Eigenkapitalforderungen im Rahmen von Basel III haben Auswirkungen auf die Kosten eines Kredites und damit auf die Preisgestaltung.
Der Zusammenschluss von UBS und CS hat zu grossen Veränderungen am Kreditmarkt geführt. Wir sehen viele Unternehmen und Privatkunden, die neue Finanzierungspartner suchen. Dies hat die Kreditnachfrage spürbar angekurbelt. Gleichzeitig haben sich die Rahmenbedingungen an den Zinsmärkten verändert. Die Refinanzierungskosten für Banken haben sich deutlich verteuert und die Eigenmittelanforderungen für risikoreichere Kredite wurden verschärft. Dies veranlasst viele Banken, bei der Kreditvergabe zurückhaltender zu agieren. Die LLB-Gruppe ist im Firmenkundenbereich sehr gut positioniert, und wir sehen gerade in dieser Marktsituation grosse Chancen für gezieltes Wachstum. Unser Fokus liegt darauf, ein verlässlicher Finanzierungspartner für unsere Kundinnen und Kunden zu sein.
Im Rahmen unserer Strategie ACT-26 investieren wir insgesamt 100 Millionen Franken in die digitale Transformation. Wir konzentrieren uns auf die Erweiterung des digitalen Produktangebots sowie die Optimierung und Automatisierung unserer Kernprozesse zur Steigerung von Effizienz, Förderung von Wachstum und Verbesserung des Kundenerlebnisses. Zu den bereits umgesetzten Massnahmen gehören unter anderem die Überarbeitung des Mobile Bankings, das digitale Onboarding für Neukunden, die Einführung von Salesforce (CRM-Applikation für Kundenberaterinnen und Kundenberater) für eine personalisierte Kundenberatung sowie die Möglichkeit zur Online-Verlängerung bestehender Hypotheken – und das bis zu zwölf Monate im Voraus.
Zweifellos, die Rolle des CFO hat sich stark verändert. Während früher vor allem die Finanzberichterstattung, das Kostenmanagement und die Risikokontrolle im Vordergrund standen, sind heute strategische Planung und Steuerung, integrales Risikomanagement sowie Effizienzsteigerung und digitale Transformation als zentrale Aufgabenbereiche hinzugekommen. In vielen Bereichen sind Risiken zu managen, welche es vor ein paar Jahren noch nicht oder nicht in dieser Form gegeben hat. Beispielsweise die Informationssicherheit, der Kunden- und Datenschutz, die Prävention vor Finanzkriminalität oder Cyberrisiken. Um die Kunden und die Bank zu schützen, sind die Abwehrdispositive stets an veränderte Umstände anzupassen und weiterzuentwickeln.
Drastisch zugenommen haben in dieser Zeit auch die regulatorischen Anforderungen, gerade jene aus der EU. Es gibt mittlerweile keine Ecke einer Bank mehr, welche nicht einer strengen Regulierung unterliegt. Der Umfang und das Tempo, mit welcher die Banken die zahlreichen Regulierungsprogramme umsetzen sollen, ist eine grosse operative Herausforderung und birgt enorme Kosten. Leider schaffen die Behörden damit nicht immer mehr Sicherheit und Stabilität, sondern teilweise auch mehr Bürokratie, beispielsweise in der Nachhaltigkeitsregulierung.
Das Spannende an meiner Rolle als Group CFO ist es, diese Dynamik der Veränderungen zu kanalisieren und zusammen mit dem CFO-Team und unseren Peers in der Bank zu operationalisieren. Dabei agieren wir künftig nicht mehr nur allein als Finanz- und Risikomanager, sondern sehen uns als strategischen Partner zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Das übergeordnete Ziel ist Wachstum, während man Chancen und Risiken im Gleichgewicht hält.
Man muss kein Prophet sein, um zu erkennen, dass sich das Marktumfeld eintrübt. Zum einen sinken die Zinsen auf breiter Front - im Schweizer Franken sprechen wir schon wieder von drohenden Negativzinsen. Dies verleiht dem Immobilienmarkt weiteren Schub und bietet attraktive Wachstumschancen. Die grosse Nachfrage der Banken nach Kundeneinlagen verteuert die Refinanzierungskosten, was das Zinsergebnis belastet. Die Balance zwischen gezieltem Wachstum im Aktivgeschäft und Kosten des Refinanzierungsmix müssen die Banken eng im Auge behalten.
Zum anderen haben die Banken die letzten Jahre kräftig in Wachstum, Digitalisierung und Regulation investiert, was die Kosten treibt. Entsprechend werden Themen wie Priorisierung, Effizienz, operationelle Exzellenz und ein stringentes Kostenmanagement wieder in den Vordergrund rücken, um das Kostenwachstum zu bremsen.
Die LLB-Gruppe ist in den ersten drei Jahren unserer Strategie ACT-26 konstant und profitabel gewachsen, effizienter geworden, und wir haben wichtige Investitionen in die Digitalisierung unserer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse getätigt. Unsere strategischen KPIs sind alle on-track. Wir starten also mit einer sehr guten Ausgangslage in diese Phase und sind optimistisch.
Christoph Reich, Group CFO der LLB, ist seit 13 Jahren Mitglied der Gruppenleitung und seit 2022 Stellvertreter des Group Chief Executive Officer. Zudem ist er stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats der LLB (Österreich) AG, stellvertretender Verwaltungsratspräsident der LLB (Schweiz) AG und Mitglied des Verwaltungsrats der LLB Asset Management AG. Zuvor war er unter anderem für die Asian Development Bank (ADB) und KPMG tätig.
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